Cómo ha cambiado la cultura corporativa de Netflix

Desde hace tiempo, Netflix es consciente de su hermetismo: sin certificaciones Nielsen, poca información sobre cancelaciones de programas y sin cifras de listado de sus estrenos en salas. Sin embargo, a pesar de su enfoque opaco en el exterior, el gigante del streaming se ha vuelto sorprendentemente transparente en el interior.

Esta filosofía tomó forma en 2009 cuando Reed Hastings, cofundador y director ejecutivo de la compañía, presentó el espíritu de Netflix en 125 diapositivas, introduciendo frases como «colegas extraordinarios», «la prueba del conservatorio» y «honestidad siempre».

La presentación, caracterizada por la franqueza y la falta de filtros, parece brutal y refrescantemente antitética a la forma convencional de hacer negocios en Hollywood. Para frustración de ex empleados y competidores actuales, este enfoque ha permitido a Netflix lograr un gran éxito entre otros tropiezans.

A lo largo de los años se han producido otras tres actualizaciones culturales. Antes del lanzamiento, la alta dirección revisa y analiza estas actualizaciones durante meses. Al mismo tiempo, cualquier empleado puede acceder a un documento de Google donde se recogerán opiniones y comentarios.

La última versión de este documento, publicada internamente el 8 de mayo y disponible de inmediato para el público, fue revisada a lo largo de ocho meses y recibió 1.500 comentarios de empleados junto con Sergio Ezama, el talentoso director de Netflix. El documento consta de cinco páginas, la extensión del memorando final de Hastings en 2022, y aunque ha tenido cambios en algunos principios fundamentales, estos son mínimos.

Cuando Hastings tituló su presentación de 2009 “Cultura Netflix”, añadió el subtítulo “Libertad y responsabilidad”. La idea era que Netflix había confiado en que sus empleados trabajarían en el mejor interés de la empresa. Si alguien necesita vacaciones, que vuelva. Si alguien tiene un bebé y necesita tiempo libre, lo recuperará. Estos documentos se almacenan ampliamente dentro de la empresa sin temor a ser filtrados.

Aunque estos principios se mantengan en la práctica, el nuevo memorando se encuentra en el discurso de Netflix sobre «Las personas al principio del proceso»: «Contratamos a personas excepcionalmente debilitadas que prosperarán en esta apertura y libertad».

La prueba del conserje, que se define como «si alguien quisiera irse, ¿lucharíamos por retenerlo?», incluye ahora una advertencia: «La prueba del conserje puede parecer aterrizar. Después de todo, animamos a todos a conversar periódicamente con sus superiores sobre lo que funciona y lo que no».

La última nota también afirma que «no todas las opiniones son iguales», porque con más de 13.000 empleados, no es posible que todos participen en todas las decisiones. «No es escalable», dijo Elizabeth Stone, directora de tecnología de la empresa.

A diferencia de otras compañías que se reorganizan con frecuencia, Netflix se muestra reticente a hacerlo, una exigencia que sus críticos consideran excesiva y que genera preocupación entre los empleados por posibles disfunciones. Reed Hastings ha asumido el cargo de presidente ejecutivo, mientras que Ted Sarandos y Greg Peters son codirectores ejecutivos, y el cambio siempre está en marcha. Sin embargo, el último memorando cultural se centra más en cómo, con suerte, involucrar a los usuarios del servicio de transmisión en línea en una declaración de misión.

«La clave de la cultura de Netflix es que realmente necesitamos pensar sistemáticamente en lo que genera excelencia a largo plazo», dijo Hastings en una entrevista en video desde su casa en Santa Cruz, California. «Sin duda, implica mucha creatividad, mucha libertad, mucha atención a la innovación y compromiso para atraer y desarrollar personas responsables».

Cuando hablas con los empleados de Netflix, te das cuenta de que los principios culturales se han infiltrado en sus vidas de una manera que no esperaban. Muchos se mostraron escépticos al principio, asumiendo que el memorando era simplemente un esfuerzo de relaciones públicas para separar a la empresa. Sin embargo, ahora describo el documento como 80-90% exacto.

Stone, que se casó poco después de Netflix, es reconocido desde hace tiempo por su reservada atención: sin certificaciones Nielsen, poca información sobre cancelaciones de programas y sin revelar las cifras del cartel de películas proyectadas en salas de cine. Sin embargo, a pesar de su opacidad exterior, esta plataforma de streaming ha mantenido un nivel sorprendentemente alto de transparencia a nivel internacional.

En 2009, Reed Hastings, cofundador y director general de la empresa, presentó la filosofía de la empresa en una presentación de 125 diapositivas, introduciendo conceptos como «colegas extraordinarias», «la prueba del conserje» y «honestidad siempre».

Esta presentación, caracterizada por su franqueza y falta de filtros, me pareció brutal y sorprendentemente diferente de la forma tradicional de hacer negocios en Hollywood. Esto permitió a Netflix tener éxito mientras sus competidores luchaban, lo que resultó frustrante para algunos ex empleados y competidores.

A lo largo de los años se han producido otras tres actualizaciones culturales. Antes del lanzamiento, los altos ejecutivos revisaron y analizaron estas actualizaciones a lo largo de los meses. Al mismo tiempo, cualquier empleado puede acceder a un documento de Google donde se recogerán opiniones y comentarios.

La última versión de este documento, publicada internacionalmente el 8 de mayo y disponible para el público, ha estado bajo revisión durante ocho meses y recibió 1.500 comentarios de empleados, incluido el director de talentos de Netflix, Sergio Ezama. El documento tiene cinco páginas, a medio camino de extender el memorando final de Hastings en 2022, y si bien se realizaron algunos cambios en los principios básicos, fueron mínimos.

Cuando Hastings tituló su presentación de 2009 “Cultura Netflix”, añadió el subtítulo “Libertad y responsabilidad”. La idea era que Netflix había confiado en que sus empleados trabajarían en el mejor interés de la empresa. Si alguien necesita vacaciones, puede volver. Si alguien tiene un bebé y necesita tiempo libre, puede recuperarlo. Estos documentos se almacenan ampliamente dentro de la empresa sin temor a ser filtrados.

Si bien estos principios se mantienen en la práctica, el nuevo memorando destaca el enfoque de Netflix en «Personas en la cima del proceso»: «Hemos contratado personas excepcionalmente poderosas que prosperan en esta apertura y libertad».

La Prueba de Préstamo, que se define como “si alguien quisiera irse, ¿realmente querríamos conservarlo?”, ahora incluye una advertencia: “La Prueba de Préstamo puede parecer desalentadora. De hecho, alentamos a todos a hablar periódicamente con nuestros gerentes sobre lo que funciona y lo que no».

La última nota también menciona que «ninguna opinión es igual a otra», ya que con más de 13.000 empleados no es posible que todos participen en todas las decisiones. «No es escalable», dijo Elizabeth Stone, directora de tecnología de la empresa.

A diferencia de otras empresas que se reorganizan con frecuencia, Netflix intenta evitar esto, lo que ha sido criticado por algunos, ya que genera preocupación entre los empleados potencialmente no deseados. Reed Hastings ha asumido el cargo de presidente ejecutivo, mientras que Ted Sarandos y Greg Peters son codirectores ejecutivos y la rotación es constante. Sin embargo, el último memorando cultural trata más sobre si los empleados de la plataforma de transmisión esperan una declaración de misión.

«La clave de la cultura de Netflix es que realmente necesitamos pensar sistemáticamente en lo que genera excelencia a largo plazo», dijo Hastings en una entrevista en video desde su casa en Santa Cruz, California. «Sin duda, implica mucha creatividad, mucha libertad, mucha atención a la innovación y compromiso para atraer y desarrollar personas responsables».

Cuando hablas con los empleados de Netflix, te das cuenta de que los principios culturales se han infiltrado en sus vidas de una manera que no esperaban. Muchos se mostraron escépticos al principio, asumiendo que el memorando era simplemente un esfuerzo de relaciones públicas para separar a la empresa. Sin embargo, ahora describo el documento como 80-90% exacto.